为大家加深对ISO20000管理（lǐ）体系标准的理解，是大家能够更为（wéi）顺利（lì）的推行（háng）ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系（xì）的管理要（yào）点（diǎn）。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体（tǐ）系主（zhǔ）要是通过十三个管理流程，来控制IT服务中的方方面面（miàn）。而（ér）这十三（sān）个管理流程，需要（yào）一个统一的管理机构来进（jìn）行整体的协调（diào）和管理（lǐ），以保证流程相互之间能够（gòu）无（wú）缝对（duì）接，真正（zhèng）达到体系化（huà）的要求。

为了确（què）保整个IT服务管理（lǐ）体系能够提供有效的服务（wù）管理（lǐ）能力，并（bìng）开展（zhǎn）组织业务以满足客（kè）户的要求（qiú），IT部门应该指定一名高（gāo）等（děng）级的负责（zé）人（rén）来（lái）担（dān）任质（zhì）量（liàng）经理，对（duì）整（zhěng）个服务管理体系负责。该高ji责任（rèn）人应（yīng）该被（bèi）授权可以（yǐ）调动任何必要的项目资源，并得到制定政策和改进策略的决策组（zǔ）织（zhī）的支持（chí）。除（chú）此之外，每一个管理流程都需要（yào）指定一名流（liú）程经理，以对该管理流（liú）程负责。流程经理还可以指定（dìng）若干流（liú）程协调人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能力、意（yì）识（shí）和培训 
 概述 

任何工作的（de）开展都离不开训（xùn）练有素（sù）的员工，IT服务管理中每一个员工（gōng）都（dōu）应该具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支持。

较高管理者应该定义所有员工（gōng）的角色和职责，并确保其拥（yōng）有履（lǚ）行这些（xiē）角色（sè）和职责所需的（de）能力。除此之外，为了确保他们能够（gòu）有效履行他们的角（jiǎo）色，还需要定期（qī）评（píng）估并管理员工的工（gōng）作能力和（hé）培训需（xū）求，并确保所有员工认识到所从事活动的（de）相关（guān）性和重要性（xìng），以及如何为实（shí）现服务管理目（mù）标（biāo）做出贡献。

人力资源管（guǎn）理 

人力资源管理通（tōng）过对组织中每个服（fú）务提供者的人力资本进行有效管（guǎn）理，形成高绩效工（gōng）作系统的基础。在组织（zhī）中，技术能力、组织架构、人员（yuán）和系统共同发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力（lì）资源管（guǎn）理是一个很大的研究课（kè）题，以下仅从ISO 20000质量服务管理（lǐ）体系的角度（dù）着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所（suǒ）需要（yào）关注（zhù）的几个方面。

1. 工（gōng）作分析（xī）

为实现高质量（liàng）的绩效、提供高水平（píng）的服务，组织须了（le）解服（fú）务提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要（yào）工（gōng）作分析从而获（huò）得此项工作的内容信息。开展工作分（fèn）析将为人力资（zī）源的（de）相关活（huó）动（dòng）如（rú）人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重（chóng）要信（xìn）息。

在本书第二部分（fèn）认证准备中已（yǐ）经介绍了（le）“人员角色和职（zhí）责列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入相（xiàng）应人（rén）员。以更清晰的视（shì）角了解组织（zhī）内部现有人（rén）员安（ān）排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织（zhī）是否在工作安排上均匀工作项，是否需要调整相应岗位职责及说明书（shū），是否需要（yào）配备（bèi）更多的人力于（yú）某项工作，是否在（zài）人（rén）员安排上完成备份策略等（děng）等问题（tí）。甚至可以说，人力（lì）资源管理所（suǒ）进行的（de）一切工作计划都应该基于工作分析得到的结（jié）果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期进行更新。通过对R&R表的（de）认知，使得员工能正确的意识到他们自己在整个组织中的位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工过程（chéng）相对（duì）较（jiào）慢（màn），并将产生（shēng）招募及培训成本，但相对（duì）于即（jí）将（jiāng）或长期必然出现的人力（lì）资（zī）源短缺问题，招（zhāo）募（mù）新员工也是一项较为常用的解决方案。

新员（yuán）工的甄选过程（chéng）中一定要确（què）认所（suǒ）测试的（de）能力是（shì）否与服务管理的目标（biāo）一（yī）致，或者缺乏这些能力会（huì）对服（fú）务管理目标造成何种危害，以（yǐ）确保（bǎo）新员工甄选做出正确（què）的决策。

面试（shì）作（zuò）为组织在甄选（xuǎn）过程中较为（wéi）常用的一种方式，有（yǒu）助于使组织了解职位申请人是（shì）否（fǒu）真正（zhèng）具备组织需要的素质，如（rú）专（zhuān）业技术能力、沟通（tōng）技巧（qiǎo）和人际交往能力。同时也可让职（zhí）位申（shēn）请人（rén）充（chōng）分展示自身（shēn）的个性特点。但只（zhī）有以组（zǔ）织需（xū）要的专业素养和工作技能为（wéi）中心的面试才是可靠有效的。

招募新（xīn）员工的之后步（bù）骤就（jiù）是决策，这不仅（jǐn）仅（jǐn）是简单的领（lǐng）导较喜欢谁，或谁愿意接受较低的工作条件的事情，而是针对职位的描述、服（fú）务管理目标和（hé）整个（gè）服务质量目（mù）标检查职（zhí）位（wèi）申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能（néng）力。

3. 员工开发

员工开发是以未来（lái）为（wéi）导向的，开发（fā）意味着（zhe）学习，但（dàn）又区别于培训。培训的（de）着眼点在于现（xiàn）在（zài），以满足当前工作为目（mù）标。而开发则（zé）是为将来可能的工作变（biàn）化做好准备。

工（gōng）作体验能（néng）使员工面对新的挑战来拓展（zhǎn）自身技能（néng）。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调（diào）动、暂时（shí）安排至其他组（zǔ）织工作等。但是作为工作体验的效果，则（zé）需要取决于员工如何看待组织（zhī）的安（ān）排。是将此视（shì）为挑战（zhàn）和开发的过程，还是（shì）作为工作的压力和包袱。员工的开发（fā）如果能成为职业生涯系统（tǒng）的一部（bù）分（fèn），则将大（dà）大提高（gāo）员（yuán）工开发的效果及效率，也能较大程度的（de）满足组织的（de）需要（yào）。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于（yú）提高IT服务质量（liàng），达到组织的（de）效率，以实（shí）现组织（zhī）的战（zhàn）略目标。绩效考（kǎo）核不仅为管理者提（tí）供员工有关工资（zī）、福利等发放的依据，更（gèng）为其他人（rén）力（lì）资（zī）源管理（lǐ）行为（wéi）提供决策支持。绩效管理通过设（shè）立科学合理的绩效目（mù）标，为员工指（zhǐ）明绩效努（nǔ）力的（de）方（fāng）向。管理人员也通（tōng）过绩效管理过程来（lái）确保员工（gōng）的主（zhǔ）要活动（dòng）的主要成果是有（yǒu）利于（yú）组织（zhī）实现（xiàn）组织目标的。绩效管理系统（tǒng）也将作为员工知识和技能开（kāi）发的基础（chǔ）。

绩效管（guǎn）理目（mù）标的设置可以与运营级（jí）别协议OLA相结合。通过服（fú）务（wù）级（jí）别协议SLA的签订，组织会与客户（hù）确定相应的（de）服务（wù）级别指标。运营级别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制（zhì）定出整个支持链中每个环节的具体目标（biāo）。而这些具体目标，就可以作为（wéi）员（yuán）工的绩效管理目标之（zhī）一。这样，可以保证员（yuán）工将整个组织的服务目标与（yǔ）个（gè）人工（gōng）作绩效相结合，进一步加强员（yuán）工的服务意（yì）识。(关于（yú）SLA和OLA的（de）相关（guān）知识，本书将在后面的（de）章（zhāng）节中详细介（jiè）绍，此处不再赘述（shù）)